推荐理由：创业公司中创业者往往关注更多的是市场需求与现金流的问题，但是却忽略了团队管理的问题，本篇文章从两方面提出创业者在解决团队管理的问题上应该具备：模式认知能力、全局认知能力。
（本文由 @倪云华 授权发布，未经作者许可，禁止转载。）
著名的商业调研机构CB Insight调研了超过1000 家创业公司，发现创业失败的因素很多。
创业公司失败的十大原因
分别是：没有市场需求；现金流断裂；团队问题；竞争过度；成本太高；产品不好；商业模式匮乏；市场不好；忽视消费者；产品过时。
其中排在前三位的分别是：
- 没有市场需求。
- 现金流断裂。
- 团队管理问题。
对于前两个问题，很多的创业者在创业早期一定会花80%到90%的时间去关注，花大量的时间开发产品、做App，花大量的时间写BP、找投资人、融资。
但是他们对于“团队管理”这个问题却普遍缺乏重视，这源于以下几个原因：
- 团队的问题不会像现金流之类的问题那样立刻显现出来，而是慢慢扩大影响。
- 团队管理问题往往真正出现在团队人数增长至30到50人范围的时候，也就是所谓的“40 原则”。
- 对于团队管理存在误解。
有些人一提到管理，会想到“管”和“约束”，其实不然。我们所说的管理是指公司业务发展的推动力量和系统，并非大公司为了防范风险而需要的控制。这一点创业者一定要意识到。
在我辅导过的创业公司中，几乎每一个公司的发展过程都会遇到许许多多的问题，公司的高层都在不断探索，以找到解决问题的有效方法。
举个例子：林总是一家国内三板上市公司的创始人，销售出身的他有着敏锐的商业嗅觉和锐意进取的开拓精神。5 年的时间就打造出年销售收入3 亿元、利润 8000 万元、人员达到了150 人的公司。
更值得一提的是，公司在两年前便开始规划人工智能业务。通过自己的个人魅力，他将国内几个顶尖AI的人才纳入麾下，在多个领域的技术水平上甚至和BAT公司相当。
大家都知道，AI 是未来几十年的重要发展方向，全球多家巨头都在这个领域砸入重金进行布局。因此，公司的估值也随之水涨船高。然而，面对如此好的行业前景和公司发展阶段，林总却高兴不起来。
过去这半年，一些问题持续让他感到焦虑：
- 团队之前打江山，员工都是“泥腿子”，现在面对更大的发展，员工能力不足。
- 团队目前的状态低迷，已经不像之前林总亲自带销售团队时那么有激情了。
- 员工抱怨在这家公司做好做坏一个样，没有明显的区别。
- 这些顶尖的AI 技术人员都是宝，不知道该怎样安抚和用好他们。
- 过去这些年，林总的领导风格一直很强势，所以下面缺乏能独当一面、大胆决策的管理层。
在与其团队沟通时，我发现其实焦虑的并不只是CEO，中高层管理者也充满焦虑：
- 公司目前的激励体系很不清晰，做多做少都一样。
- 不知道在这家公司该如何成长，做一年看看，不行就换公司。
- 每天只有业绩数字，缺乏团队建设，大家都没有归属感。
- 怕和上级领导沟通，上级领导说什么就是什么。
高速成长阶段的公司其实有很多的不易，不但要快速奔跑，提升业绩，还要在这个过程中稳固基础。一招不慎，就会对公司的发展产生影响。
另一个例子是一家智能家居的CEO 方总，一名看似平凡的女性创业者。这家公司从最基础的淘宝店开始做起，现在公司的智能门锁业务，是全网销售中的前三名。
方总有一个特点，因为很早创业，所以对公司的管理都是自己摸索出来的。也正因如此，她是一个非常好学的创业者。一年中，有1/5 的时间都在参加各种培训班。
但是当我和她聊起公司的发展和管理的时候，我发现了一个非常有意思的情况：她很清楚大部分的管理概念，但是在谈到实际运用时，她的这些知识点都是发散的、表象的。她并不知道其背后的逻辑和根源是什么，有时候甚至会用错方法。
让她最头痛的一个部门就是人力资源部门。业务上，她完全可以自己把控。但是对于公司的内部管理，她却一直没有找到满意的、可以协助她的人选。
过去的一年，她的状态就是在不断地解雇和招聘HRD（人力资源总监）之间交替进行。这让她总觉得，在外面开展业务的时候，大本营不够稳固。
第三家公司则处于相对早期的发展阶段。
公司刚刚拿到A 轮融资，人员规模在40 人左右，创始人有着丰富的职业背景，之前曾在万科担任高管。后来带着一群兄弟出来创业，团队成员之前也都是业内资深人士。
公司成立之初，大家也是信心满满，毕竟也是个黄金组合。但经历了一年左右的时间，创始人发现负担满满。
他需要同时兼顾业务发展和公司内部管理。人员的增加，并没有直接带来公司业务的发展，因为关注和推动公司业绩的永远就是固定的几个人。公司成长缓慢，投资人也对进度表示不满。
一支“梦之队”，却没有达到“梦之队”应有的发展速度，反而发展得比预想的慢很多。每个合伙人都很强势，因此也都很有自己的想法，许多事情的推进都无法做到协同一致。
CEO 经常召开合伙人公约大会、管理层目标研讨会、内部协调闭门会等各种类型的会议，试图解决这些高层管理者之间的隔阂和障碍。
以上案例均来自具体的公司，但这些问题绝非个案，在许多创业公司中都存在。这些问题都很典型。
比如：如何增强团队凝聚力？怎样推动团队实现既定的任务目标？如何驱动团队成员有更多的创新？为什么别人的公司文化或者氛围总是那么好，而我们却不行？为什么看起来老板是团队最辛苦的人？
作为创业者或者CEO 的你，必须要能够意识到和辨别清楚这些问题，掌握解决方法，然后对症下药，这样才能使得企业获得长足进步。
- 如何加强团队纽带，做好团队文化和价值观建设，确保士气不低落，团队不散？
- 怎样让员工也能够积极思考和创新？
- 小型团队管理者和被管理者的年龄差不多，感情化管理和制度化管理哪个更合适？
- 管理者如何调节团队内部不同人才之间的矛盾？
- 如何去培养自我的领导力，有什么方法？
- 快速发展的组织，如何平衡培养员工与引入员工？
- 老员工不把管理者当回事，导致执行很费劲，该怎么解决？
- ……
前面我们列举了创业者们在团队管理过程会遇到的问题。
通常情况下，为了解决这些问题，许多公司的CEO、创始人会通过各种途径掌握所需的知识。有些人通过阅读大量的书籍、文章，有些则穿梭于各种各样的培训课程中。
然而，大多效果并不明显。究其原因，团队管理其实本质是一门理论加经验的学科，在执行过程中又是科学和艺术的结合。
团队管理涉及的许多问题是看不见、摸不着的。而我们的管理知识体系又大多是散落的知识点，所以很多人会对于管理学缺乏系统的认知。这就让我们在实践中难以找到事物的本质，只见树木，不见森林，抓不到问题的要害，一直处于混沌状态。
我们在阅读管理学的著作时会发现，书中对于管理的定义很精炼——管理就是计划、组织、领导和控制。而在现实中，我们遇到的问题却又是那么具体和庞杂，让人无从下手。
于是，团队管理的过程就变成了试错的过程。我们通过不断尝试各种不同的方法来排除错误的选项，最终找到最合适的那个。然而，这样的方法成本奇高。
以上就是我们在日常团队管理过程中碰到的常见情况。想要解决这些问题，我们需要培养两种思维认知能力。
第一种：模式认知能力
在团队管理知识和实际情况之间，存在一个鸿沟。要弥补这个鸿沟，就需要我们在团队管理过程中形成一种思维模式。
我们在学习很多知识的过程当中，其实都是通过对模式认知的总结来不断提高认知的。比如：下棋有棋谱、剑客有剑谱、编程有语言、数学有定律和公式等。
因此我们就需要在实践中，把这些散落的知识点总结成有规律的模式或者方法，来提升我们对于团队管理的认知，利用这些认知直接解决我们现实的问题。
第二种：全局认知能力
什么是全局认知呢？
举一个简单的例子：上海迪士尼乐园想必很多人都去过。关于游玩迪士尼乐园，有一个有意思的现象。很多朋友第一次游玩回来后，当你问他某某景点怎么样时，得到的回复往往是那个景点根本就没有看到过。
为什么会出现这样的情况呢？
因为迪士尼占地100 多公顷，而且迪士尼乐园中又分了很多小的主题区域，比如：宝藏湾、明日世界、探险岛梦幻世界等。游人可能花一整天的时间也很难玩遍所有的景点。
很多朋友去游玩迪士尼乐园的方式就是：早上冲进去，在某一个主题乐园下面排队，最后到了晚上9 点钟就出园了，总计下来一天可能只玩了两三个项目。所以当你第二天去问他迪士尼的一些概况或者一些游乐项目的时候，他当然不知道了。
这个例子其实跟很多人在团队管理过程中遇到的问题是一样的。
很多时候我们关注的都是一个一个局部的问题，我们所掌握的知识点就像一个个散落的孤岛，很难形成系统而结构化的认知。比如：只关注绩效，或是只关注领导力等单一目标。
但是在团队管理的过程中，每一个方面都是相关的，每一个局部的内容都是贯通的。当你身在庐山之中而不知全局的时候，就只能采取下策，头痛医头，脚痛医脚了。
所以，正确进行团队管理的方法就是要对团队管理有一个总览的认识，就像游玩迪士尼前，首先要对其全貌有个了解。
我们需要一张迪士尼的全局导览图，了解清楚到底有哪些主题区域，每一个区域的特点分别是什么。然后再决定应该先玩哪个项目，每个项目应该花多少时间。这样一天游玩结束后，当别人再问你对迪士尼的印象时，你心里就会对各个部分及其特点了然于心，这就是对全局的思维认知。
许多创业者缺乏团队管理的经验，团队却在快速膨胀，组织和团队的发展远跟不上业务发展的需求，导致公司出现断崖。
